【转帖】【讨论】谈谈生产车间的管理
[url]http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=115&id=2012499&sty=1&tpg=2&age=-1[/url]我想每个公司的车间管理方面应该有共同点，也有个性的地方，都来谈谈，互相学习一下吧，包括车间跟生产技术部的关系，车间的构成，除了工人外的人员组成，个成员分工，如何对工人进行管理，怎样的激励措施等。
我们公司目前的车间管理方式应该是很老土的，一个车间主任，一个技术员，然后就是工人，其中有班组长，激励措施就是定产量，超产的部分拿奖金，其他就没什么了。 lantian2008 wrote:
我想每个公司的车间管理方面应该有共同点，也有个性的地方，都来谈谈，互相学习一下吧，包括车间跟生产技术部的关系，车间的构成，除了工人外的人员组成，个成员分工，如何对工人进行管理，怎样的激励措施等。
我们公司目前的车间管理方式应该是很老土的，一个车间主任，一个技术员，然后就是工人，其中有班组长，激励措施就是定产量，超产的部分拿奖金，其他就没什么了。
管理没有什么通则，主要是因人而施，因时而施。作为一个生产管理体系，一个车间主任，一个技术员，底下是班组长或工段长，这种模式普遍常用，老土是谈不上的，呵呵。技术员负责车间技术及生产管理，车间主任主要进行调度、协调安排，班组长协助车间级进行具体岗位管理，总体来说还是比较合理的。
车间管理协调工作主要是车间主任负责，如果这块关系与生产部处理不好，可能是人员问题。工艺技术问题一般由技术员（工艺员）负责，问题分工开就应该各任其职，各负其责，哪方面出现问题具体针对解决就可以了。
一个企业能不能让员工工作顺心，充满热情，简单说来有两方面：一是车间领导的凝聚力；二是企业文化及企业的凝聚力。我们以前企业凝聚力不强，但我们车间很有团队凝聚力，同样可以在“乱世”中形成稳定的团体。 有道理！ [s:10] [s:10] [s:10] 可以按照车间工序的不同给以划分，如：制剂、内包、外包。每个工序有工序长，下设组长，工序长负责自己工序的生产、管理。车间主任接到生产计划时，通知各工序长，由工序之间互相协调产量、班次安排，最后由车间主任定夺。一个工艺员，负责整个车间的工艺，并在车间主任知情的前提下，与技术部、质保部、质检部相关人员沟通。
这种方式适于生产员工较多的公司。
至于激励措施，那就是车间的奖惩制度，职务的晋升。 谈到管理我也讲几句：
（1）目前管理的趋势：作为车间管理由金字塔管理模式向水平管理的方式，就是管理的环节越来越少，车间主任直接对车间工人进行管理，车间工人也直接找车间主任反映问题、解决问题。但是这种管理需要有详细的岗位责任做支撑，否则车间主任将被没有文件支撑的小事烦死。
（2）实现水平式管理的一个重要的措施就是培训：为了实现一个共同的目标，要求车间主任周围有一群对生产和技术有一定基础的人员作为助手，一般需要车间主任自身花大量的时间通过各种方式来实现这一目标，但是这个过程是非常苦恼和漫长的，一般需要2—3年的时间才能完成。
（3）要想事实按照程序办，事事企业有详细的规定，作到事事有据可查，就要不断的完善管理制度和文件系统，作为药品生产企业来说，他的基础就是GMP文件体系，首先要对该体系不断的完善，最终作到符合GMP，是一个完全满足自己需要，量体裁衣的GMP，对实际生产有绝对的指导意义。
（4）永远记得80/20原则：作为一个车间主任这个原则应该永远记得，车间出了问题首先检讨的就是自己。领导负80%的责任，工人20%的责任。可能你要处理工人或罚工人，但是在你内心应该知道实际犯错误的人员不是别人，就是你自己，只有这样才能激励你下定决定不断改进。 作为一个车间主任这个原则应该永远记得，车间出了问题首先检讨的就是自己。 我是搞QA的
发现QA和车间真的是有种无形的隔膜
谁也不想被监督
我一直在给他们这样的认识，就是QA监督是帮助车间生产，避免错误
但是一旦指出错误让人改正，他们总是有逆反心理
质量意识的提高真的很难，连我自己都无法做到，公司要效益，要产量，有些不是原则性的东西是不是该放就放？
GMP真的好假 现在我们新建的小药厂，一共两个人，提取，浓缩，干燥，制粒到压片包衣，这是真的，设备都是从德国，丹麦，日本进口的，设备产量很小，很适合做提取物，不过现在正在过gmp，过了gmp后，不知道大家又没有兴趣来这做点什么东西，设备都相当好，设备成本在4000万左右 我也是做生产管理的，关于QA和车间的关系我也来说说~
个人认为
一、QA自己要具备相当的技术、管理经验 ，具备指导生产的能力，那样操作人员才能够服你；
二、QA有时候避免照本宣科，完全根据〈GMP 检查指南〉〈GMP 认证指南〉〈GMP 验证指南〉上的标准，试问国内要几家药厂能够达到的？
三、生产出现问题，首要的是协助生产部门去解决问题，然后再落实责任。
顺便说一句，有多少QA 真正懂的 验证方面的内容？ 做为药厂车间管理，我认为不管何种组织机构，关键要达到管理的目的，就是做到符合GMP，要做到日常生产和GMP检查时，所有生产行为都一样。
可以借楼主的贴子统计一下，有多少药厂可以做到“日常生产和GMP检查时，所有生产行为都一样”。
我们药厂做到了95%强。 先说说QA
QA首先就应该具备深厚的生产知识,尤其是生产工艺方面的知识,以及相当的实际经验.这是必须的.
其次,QA还必须对QC的工作也很熟悉,这也是作为一个合格的QA人员所必备的.
第三,GMP及相关质量管理知识,这是QA的基本工作,也是核心内容,这里面的技术类东西更是要彻底搞的明白.
再说说QA和生产的关系:
QA和生产不矛盾,二者应该是互相促进的.
作为一个企业整体而言,应该说是在保证质量的基础上,降低成本.这应该是两个部门共同的目标.
生产部门不能因为有了QA,自己就不关心质量,相反,生产部门应该更加注重质量,GMP中人人都知道的一句话就是:质量是生产出来的.
但是,QA也不能说只关心质量而不考虑生产,这里的意思不是说在质量上让步,而是应该在对生产部门的生产进行协助管理.Z质量不是死的,质量是不断发展的,QA不能总把质量管理限定在已有的条条框框里,应该不断的对原来生产\质量中的东西进行思考,抛弃那些不合理的,增加新的\高效率的东西.
其实,只要两个部门都摆正自己的位置,都把自己作为企业的一个直接组成部分,处处为企业整体考虑,关系应该搞的很好才对.
最后再谈谈车间管理:
扁平化组织.这是最近几年兴起的新的概念,但对于各个企业车间而言,还是要根据实际情况来,扁平化组织要有相应的企业文化作为支撑,没有一个好的企业文化,即便组织结构扁平化了,实际效果也达不到想象的那样.
学会授权.车间主任是车间里的最高领导者,财\权\物都归于一身,甚至人员招聘和岗位调动也有相当的影响力.说白了,就是一个小生产企业的CEO.
如果事无巨细都一一过问,亲自解决,充其量只能说是一个刚刚及格的管理者.不可能有发展.作为管理者,最关键的一个素质就是授权,要学会把自己的工作分解下去,给自己手下的人员压任务(其实也不是压任务,有时很多事情都是他们自己的份内之事,只不过有些车间主任权力往往不愿意下放,什么事情都要最终定夺,搞的自己的手下产生了消极怠工心理,什么都不做).要授权就必须对被授权人的素质和能力有要求,要对他们进行培训,使他们迅速成长,能分担你的负担.
但授权应该注意,并不是所有任务一一分配就万事大吉,最后的结果自己要心中有数(最好所有关键事情事先要让他们能通知你,等你的手下成熟之后,就可以做到在事情处理完毕之后再报告给你).
为车间人员谋福利.很多企业,往往对车间工人看的不是很重要,很多时候在一些福利/待遇方面不是很重视,但作为车间主任不能这么看,自己的员工就是自己的员工,应该和企业进行沟通,最大程度的为车间工人争取福利.这也是凝聚人心最有效的办法之一.
为企业整体着想.想一想,车间要好,必须企业整体要好才成,"大河水和小河水"的关系真的是最真实的写照.所以要时刻记住,自己不仅仅是车间的主任,更是这个企业的车间主任.
和其他部门的关系.各部门之间的关系,这是所有企业所不可避免的,各个部门之间的关系在每个企业都不相同,关系有好的,也有不好的,作为车间主任,还要对这些关系进行梳理和维持,这也是车间主任工作的重要一环.
先不写了,有时间再详细聊聊. 各位讲的都有很对.本人认为车间机构设置应无定式也不需要特殊设置应根据企业的整体情况以及生产任务的来设置.常规的设置楼上几位已说到,关健的是车间主任要据自己的管理风格及手下的人才来定置如行军打战布阵,但我们最终是要使生产运行高效、低耗。保证生产产品的质量与数量。要求短期的利益又要长期利益。因此，车间的管理制度激励制度很重要直接反映了你的管理风格。生产技术部是和车间密切相关的部门也是荣辱相关的，所以车间主任要生产技术部为你说话应不是难事，要善于发挥生产技术部为车间服务的功能。以上仅供参考。 各位说得很好，我也谈谈我的看法：大部分的QA人员都是瞎指挥，我们公司也有类似的情况。 车间管理关键要的是产率、是效率、是合格品率，无论怎么管，都不能忘了及时、高效生产出合格药品才是最关键的。因为管理冲突叫板，影响工作进展决不可取。目的搞清楚了，工作也就好做了！！与药界同仁共勉 看到twzh的话，我感触很多。我也是在车间工作的。在管理上有很多头痛的问题，我也赞成能够权利下放，但也要视乎班组长的责任心和工作能力，这很重要。所以先培养班组长的责任心也是相当重要的。还有请教一下，请问你们重要操作人员有预备的人吗？大约要预备几名？我正在为这个犯愁。请指教 关键岗位的操作人员必须有预备人员，至少一名，预备人员不一定每天都跟班作业，可以定期安排熟悉关键岗位的工作（培训），这些人员可以是相邻工序或是包装等其他岗位的人员（经挑选），一旦关键岗位操作人员生病或有不得不请假的原因时，预备人能顶上去，否则会受影响工作？
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