《2.0时代的赢利模式》第四章 竞争：战术导向与战略导向(二)
什么是竞争优势什么是竞争优势？竞争优势是指企业经过长年的积累而形成的，在短时间(3～5年)内不容易被其他企业复制的，特有的“专长”和“特色”。这里所谓的“专长”和“特色”，有管理方面的，有技术方面的，也有市场方面的，人才方面的等等。那么竞争优势从何而来呢？应该说“唯有专注才能形成专长”，即大家都知道的“十年磨一剑”！但是在没有战略的时候，企业是很难专注的。
概括地讲，竞争优势取决于企业所具备的能力，而企业的能力又取决于其所占有的资源，包括有形资产和无形资产。通常说来，一个企业所占有的资源是不可能在短期内迅速膨胀的，要一年一年地去积累，那种靠银行输血(高负债率)或资本运营而实现的100％、甚至200％的业务成长并不能体现企业拥有的资源在同步增长。唯有苦练内功，在管理、技术、市场上不断积累经验，不断扩大资源的拥有量，才能逐步建立起企业的竞争优势，成为一个健康的企业。随着知识经济的到来，无形资产对竞争优势的影响会越来越明显，建立竞争优势从过去以拥有设备、资金为主向以技术和知识为主过渡，人才在竞争优势中扮演的角色将越来越重要。
如何确定竞争对手
谈到竞争优势，就一定要谈竞争对手，而谁是竞争对手，听起来很简单，实际上并非如此。不信你问国内某家彩电企业的老板，谁是他们的竞争对手，也许他会说出10个8个来。在不理解市场营销的人看来，只要是生产相同或类似产品的企业就是竞争对手，有位彩电企业老板就曾说，在中国市场上，他比松下和索尼都成功，因为他卖的彩电数量远远大于松下和索尼。此言差矣！就像某个低端汽车品牌在国内的销量大于奔驰、宝马，就说自己比奔驰、宝马做得更成功一样，都是对竞争对手的界定过于模糊。
广义地说，判断谁是竞争对手，可以从两个角度来看：从企业的角度看，谁与本企业争夺同一个目标用户（小众）群体；从用户的角度看，他们在选购产品时，是在哪两个品牌或产品之间做最后的选择。所以，生产同类产品的企业未必是竞争对手，因为他们所服务的小众群体不同。而“可口可乐”的竞争对手除了“百事可乐”和其他可乐类产品外，各种软饮料、矿泉水、果汁，甚至啤酒、牛奶都是其竞争对手，因为一个人渴的时候只要有任何一种饮料就能满足其需求，用户一旦消费了一种产品，就不会同时消费另一种产品。所以竞争对手的概念不是那么简单，我们只有明白了竞争对手的概念，才有资格谈论竞争优势。
如何建立竞争优势
应当说，在一个相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但一旦环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里我们没有必要去详细介绍其内容，但有必要总结一下其要点，以及如何在中国这样一个尚未规范的市场环境中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。
竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现：
成本优势战略
对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略，通过上规模来降成本，最后成为某个行业、某个市场上成本优势最明显的企业。
格兰仕就是这种战略的成功实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣“打工仔”工资，靠破坏环境等手段而获得的低成本并不属于这一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否则其竞争优势很难维持。
产品差异战略
即“有所为，有所不为”，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一些市场，以便向特定目标市场上的小众群体提供有特色的产品和服务，避免与大众化产品正面冲突。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的小众群体，比如有些饭店集团在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差异战略的另一个具体体现。
目标集中战略
在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场（更小的小众）提供非常有特色的产品和服务，这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、极专的产品在一个非常小的市场上站稳脚跟。像劳力士手表，劳斯莱斯汽车，顶级西装，发烧友音响等产品都是这样一种战略，它们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿状态。
（未完待续；选自《2.0时代的赢利模式》，高建华著）
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