谈盖洛普的Q12与绩效测评中的平衡计分卡
谈盖洛普的Q12与绩效测评中的平衡计分卡对于盖洛普关于工作环境调查的12个问题（以下称“Q12”）大家或许不会陌生，下面就是这十二个问题：
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
美国著名咨询公司盖洛普公司历时二十五年时间采访一百多万名员工，向每个人询问数以百计的问题，最后得出这样的结论――这十二个问题，是测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法。它与组织的生产效率、利润率、员工保留率和员工满意度呈正相关。
而平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和咨询公司总裁大卫??诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的。据说世界500强企业在不同程度上应用了平衡计分卡测评法。平衡计分卡从四个重要方面来观察企业：
1．财务角度：我们怎样满足股东？
2．内部业务角度：我们必须擅长什么？
3．顾客角度：顾客如何看我们？
4．创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值？
而且，最近热销的人力资源管理书籍《奔跑的蜈蚣》中更是将平衡计分卡与个人的发展也联系起来，足见作者见解之新颖、独特。个人的平衡计分卡举例如下：
1．财务角度：
性价比，即我的产出与发的工资相比。（老板肯定希望越高越好）
2．内部业务角度：
做好工作管理，比如工作安排、时间管理，也包括掌握岗位所要求的流程、标准和规范。
3．顾客角度：
处理好人际关系，尤其是与存在工作协调、配合关系的同事。
4．创新学习角度：
不断学习新知识、新技能以拓宽自己在组织内的成长空间。
对于Q12与平衡计分卡仔细分析过后，发觉二者之间竟有相通之处！
我们知道Q12有着严格的先后顺序。当你接手一个新职位时，你的问题很简单――公司对你有什么要求？你的需求也最基本――你将挣多少钱？也就是个人平衡计分卡“财务角度”提到的“性价比”！这对应着Q12中的前两个问题（大本营）：
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作的所需要的材料和设备吗？
对于新员工入职阶段，这也是最需要我们主管人员关注的内容。所以，可考虑将这两个问题纳入新员工到职两日反馈问卷中。
接下来是个人平衡计分卡中“内部业务角度”，它对应着Q12中随后四个问题（一号营地：“我的奉献”）：
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
我们可以联想到，新员工在试用期内想的是接受技术规范或业务内容的培训并争取尽快熟练应用。对我们的主管人员关注的则是：新员工能否胜任现职？他的知识和技能是否与岗位的要求相吻合？也就是岗位的工作究竟是不是新员工所擅长的？另外，试用期中的新员工也是我们绩效管理工作的重点对象。因外涉及用人成本，这是对新员工负责，也是对公司负责。所以，我们格外关注新员工入职一月时主管的考评。所以，我们也曾在提交大家的《有关新员工到职》中提到“做个好主管，善待职场新人，多一点细腻和关爱！”因为，我们的新成员对组织的方方面面还不甚熟悉时更需我们的呵护。这与Q12上面四个问题中提到“表扬”、“关心”、“鼓励”不谋而和！
再看个人平衡计分卡中的“顾客角度”。对于一个公司而言，顾客是外部客户。而在公司内部，部门之间、员工与员工之间因为上下游的工作关系亦扮演着供应商与客户的角色。所以，个人平衡计分卡中的“顾客角度”我们可理解为人际关系和工作关系。这对应着Q12中的后面四个问题（二号营地：“我的归属”）：
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
我们曾倡导“员工参与”，因为我们需要同事的投入和付出，更需要同事的意见和建议。我们也要求每一位同事清楚公司以至分解到部门和本人的目标和计划，清楚公司的“远虑”和“近忧”。我们衷心希望每一位同事在工作中能有收获，体味成就感。当项目组接受客户太多界面操作而不是功能需求层次的修改要求时，我们能够想象项目组成员内心的焦灼。无论是“参与”还是“尊重”，都只为增强员工的归属感。之所以谈“以人为本”是因为“态度决定一切”。的确，我们的同事也有这样或那样不职业、不尽人意之处。但是，作为主管人员，“正人先正己”。我们需要不时地反思，“我自己做到了吗”？
最后是个人平衡计分卡中“创新学习角度”，它对应着Q12中最后两个问题（三号营地：“共同成长”）：
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
我们都知道绩效管理不仅是评估过去，更重要的是发展未来。所以，绩效管理中强调的是绩效跟踪、绩效观察、在职辅导和绩效改进，强调主管领导在绩效管理中扮演的应是“绩效伙伴”和“教练”的角色。要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。因此，培训与开发是人力资源管理的基本核心，建立“学习型组织”如今已成共识！因此，以上两点可考虑纳入员工到职一年反馈问卷中。
页:
[1]
