全球公司的出现与中国企业的崛起（上）
全球公司的出现与中国企业的崛起（上）2008-7-3
按照联合国有关机构的定义，跨国公司是指在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。而全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大幅提高，其跨国指数（海外资产、海外销售额和海外雇员人数与总资产、销售总额和雇员总数的比例）一般超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，与一般跨国公司相比，全球公司的经营管理重心在海外，其发展战略、管理结构和理念文化更注重全球性，从而形成了全球经营的思维模式和经营模式。
自1992年全球市场出现以来，在经济全球化浪潮的推动下，企业界发生了翻天覆地的变化，其中最引人注目的就是跨国公司 （Transnational Corpora-tions）向全球公司（Global Corporations）的转型，这是近15年来全球范围内发生的一次静悄悄的革命，而且这次变革还在继续发展、不断深入。
一、竞争环境的变化
上世纪90年代以来，全球政治、经济以及科学技术的发展改变了世界各地企业竞争的环境。
首先，冷战结束推动全球市场的形成。1979年中国对外开放，世界上人口最多的发展中大国逐步融入经济全球化的过程。1989年11月至1991年12月，前苏联和东欧发生巨变，冷战结束，两个对立的阵营不复存在，经济全球化的政治障碍被扫除。自此，超越政治地理界限的全球统一市场开始形成。
其次，以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。从1995年开始，互联网开始广泛应用，移动电话逐渐普及。信息技术和通信技术的革命使得全球联系空前加强，全球市场得以真正形成和运行。信息技术和通信技术的革命使得全球公司的战略和管理能够真正在全球范围内实施。
第三，金融资产全球自由流动开启了经济全球化发展的新阶段。1973年石油危机和美元脱离布雷顿森林协议自由浮动成为第三次经济全球化的起点。从上世纪70年代中期开始，全球主要货币在全球逐步自由浮动和买卖，随后债券和股票也实现了全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动成为第三次经济全球化的重要特征。
经济全球化浪潮改变了企业的经营环境和竞争规则。面对迅速形成的全球市场和迅速发展的全球化浪潮，跨国公司原有的发展战略、管理结构和经营理念均面临严峻考验。
二、经营战略的转变
面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司开始调整企业发展战略。
过去，发达国家市场是企业竞争的主战场；现在，新兴市场往往成为新产品急剧增长的市场。企业可以根据增长潜力而不是根据地理位置来细分消费者市场。
由于信息技术的突飞猛进，在全球任何地点，无论是发达国家的繁华都市还是发展中国家的乡村小镇，人们都可以通过互联网获取、加工和处理信息，参与全球的创新活动。企业可以根据技能水平而不是地理位置配置、组合劳动力。
在经济全球化和信息技术革命的推动下，企业在全球范围内按照功能配置资源和获取资源已经成为可能。1992年全球市场出现以来，许多跨国公司进行了全球战略调整，按照企业经营系统的功能重新配置资源，以适应全球市场的出现。
越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态：它们或者在全球最适宜的地点设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心以及营销服务中心，从而完善全球产业链；或者把价值链的若干环节外包出去，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟，或并购其他企业、吸纳整合全球最优资源，从而打造全球产业链和完善全球产业系统。
随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理架构也做出了相应调整。
跨国公司管理结构的全球调整包括股权全球化，以及公司治理结构和管理结构为适应全球化而进行的调整。
始于20世纪70年代的第三次经济全球化浪潮是以金融资产全球自由流动为特征的，金融资产的自由流动必然导致企业股权的全球化。
股权的全球化意味着跨国公司吸纳资金的范围从以一国为主转向从全球吸纳资金，同时它也意味着跨国公司从为一个国家的股东负责转变为为全球股东负责。股东结构的变化显然是跨国公司管理、治理结构全球化的重要动因。
由于各国文化背景不同、企业发展历史各异，因此过去公司的治理模式和结构也呈现出多样化的特点。上世纪90年代，不少欧洲和亚洲企业在战略调整、业务重组和管理改革中学习和引进了许多美国公司的成功经验。如果说，当时学习和引进美国模式是一种治理、管理结构的趋同，那么，进入新世纪以来，这种趋同的趋势进一步加强了。值得注意的是，新世纪全球企业治理、管理结构的趋同与上世纪90年代有所不同，它不是向美国公司学习的单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理、管理结构优点的基础上，有选择地学习其他公司的长处。这种双向甚至多向的治管结构的趋同是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。
过去，跨国公司采取的是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式。在这一阶段，公司总部拥有绝对的决策控制权。如今，由于全球各个市场当地化经营的需要，过去单纯的纵向管理结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。跨国公司需要在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。地区总部代表公司总部协调和支持一个重点地区所有分支机构的经营业务。公司事业部在当地的业务分部和地区总部实行的是一种矩阵式管理结构。
在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心、多结点的网络管理模式。网络管理模式有利于全球公司对全球范围经营环境的变化更迅速地做出反应、更有效地利用全球资源。
为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念和文化。
过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同的文化。现在，全球公司通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而接受了多种文化成果，形成能够包容多元文化的企业文化。全球化程度高的跨国公司出现了淡化国籍、强化全球性的趋势。
ABB称自己是“处处为家的全球公司”。在ABB公司看来，其建立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。
IBM公司认为，原有跨国公司已经不能适应全球化时代的需要。IBM公司给自己的定位是“全球整合企业”（Globally integrated Enterprise）
令人感兴趣的是，2006年以来，出现了一些著名德国企业转变为“欧洲公司”的现象。欧洲企业是比单一国家公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一个过渡阶段。从2006年10月安联保险公司率先转变为欧洲公司之后，德国BASF公司在2007年11月15日也转变为欧洲公司。BASF新的欧洲执行委员会类似德国企业的监事会，这个委员会的23名成员来自欧洲12个国家。
在跨国公司淡化国籍、强化全球利益从而形成多元文化的过程中，跨国公司的责任理念也得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，它们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责；它们不仅为总部所在母国的社会和环境负责，而且也需要对海外子公司所处的社会和环境负责。全球公司承担了全球责任。
跨国公司关于公司社会环境责任与股东利益关系的论述表明，跨国公司强化公司责任不仅不是公司的负担，而且有助于增强它们的竞争力。在全球化时代，跨国公司之间的竞争已经从过去的硬件竞争上升到软件竞争，从过去主要以技术、产品竞争上升到公司责任理念以及公司道德水准的竞争。先进的公司责任理念成为企业制胜的不可或缺的软竞争力。
吸纳多元文化和承担全球责任意味着全球公司理念和文化的革新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。
三、全球公司的特点及其竞争力
从上世纪90年代中期以来，经过战略、结构和理念三方面的调整，许多跨国公司进入了新的发展阶段，其发展战略、管理和治理结构以及理念文化与原来的跨国公司截然不同。
与一般跨国公司相比，全球公司不仅扩大了经营地域，而且从战略、结构到理念均发生了深刻变化。在全球化潮流中，跨国公司通过战略、管理架构和理念文化的调整完成了从跨国公司到全球公司的转型。这些本来就很强大的跨国公司在向全球公司转型过程中，依据其强大的软竞争力，通过并购和外包成为所在产业全球价值链中为数不多的系统集成者。它们通过整合全球价值链和建立全球经营网络放大了自己的竞争优势。
与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大幅提高。根据联合国贸发会议的统计，近十年来，全球跨国公司的全球化程度大幅提高。1995年，全球最大的100家跨国公司的海外资产占其总资产的41%，到2005年这一比例上升到54.5%。海外资产总额则从1995年的1.5879万亿美元上升到2004年的4.7280万亿美元，十年中增加了两倍。与此同时，最大的100家跨国公司的海外销售额占其销售总额的比例也从46%上升到56.5%。海外雇员比例则从43%增加到53%。
与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大为提高，其跨国指数超过50%。当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的思维方式和经营模式就与一般跨国公司产生了巨大差异，海外经营成为这家公司的重心。其战略、管理结构和理念文化必然出现重心转移。对这些公司而言，海外经营的重要性不断上升，母国经营的重要性则相对下降。公司的资源越来越多地向海外转移。这种情况在瑞士、荷兰、北欧一些小国的跨国公司中尤其明显。
全球公司通过全球战略、管理架构和理念文化的调整，成功地吸纳、整合了全球资源，从而大大提高了全球竞争力和盈利能力。
（未完待续）
作者：王志乐 商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心 来源：《国际经济合作》2008年第4期责任编辑：俞江月
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