中国移动财务集中管理战略分析（下）
中国移动财务集中管理战略分析（下）2008-7-4
1、通信企业定位将转为兼顾盈利和社会效益贡献、共用型经济贡献等，因此企业的战略要注重营造和谐竞争环境，注重全行业的有序健康发展和可持续发展，在内部治理上也要关注员工利益，营造和谐的内部工作氛围，共同为客户创造利益。
2、加强战略思维，要把握信息行业大发展的总体趋势，拓宽视野，创新思路，立足于打造世界级的一流企业。对于通讯消费的拉动，既强调量，更强调质。面对客户需求多样化，强调客户需求导向。强调创新，以能力获利。
（二）宏观经济环境
宏观经济发展非常有利于通信行业整体的持续成长。经济总量的增长势必带动人均消费水平的提高，而电信业务总量也与之密切相关，根据国务院发展研究中心的预测，2008-2010年经济增长速度将适当放慢；但是由于奥运会和世博会的举办，GDP可以达到7%-8%增速。按照人均GDP2010年比2000年翻番目标，未来5年GDP增速至少达到5.5%，而实际预计达到7.5%，因此，未来宏观经济的快速增长将为电信行业总量扩张奠定良好的外部经济基础。
再从行业内部看，经历了行业内部的不断重组改造，行业整体向着发展与改革同步进行的方向迈进，各通信公司都不断提升内部执行力，规范公司治理，追求各类新业务创新，推动公司整体素质的提升，全行业呈现出一种朝气蓬勃的态势。
从服务水准看，邮电通信业不断推出服务新举措，通信水平明显提高。到2006年底，全国平均每一邮政局所、代办点服务面积为153平方公里，服务人口为2.1万人；提供邮政全功能服务的局所数比2002年增加3048处。我国移动电话已覆盖所有县（市），漫游国家和地区由2002年的116个增加到219个；移动电话和固定电话普及率分别比2002年增加19.2部／百人和10.6部／百人；全国已通电话（包括固定和移动电话）的行政村比重达到98.9%，比实施前提高了近10个百分点。邮电通信业加大了对“三农”服务力度，农村信息化通信水平进一步提高。
此外技术环境、细分市场环境、竞争环境，都普遍向好。
一方面是波及全行业的整合、转型，另一方面是新势力的崛起，通信行业正在平静的表象下进行着一场深刻的蜕变。
综合上述几方面的比较，中国移动最终确定了如下的2008－2010年发展战略：
拓宽视野，创新思路，立足于打造世界级的一流企业，以先进的思想指导公司发展，以创新的思路和措施来增强企业软实力，实现新跨越；把握好发展与改革的关系，切实遵循“一个中国移动”卓越工程要求，深化改革，规范管理，推动公司整体素质实现新的跃升；坚持和落实和谐发展的理念，追求更为有效的增长方式，推动公司更好地向移动信息专家跨越，建设无所不在、无所不能的数字生态系统；打造和谐企业，营造和谐共赢的发展环境；切实履行好企业责任，既要以优质的通信信息网络和业务来服务和支撑经济发展和社会进步，更要积极履行好企业公民责任，回报客户、回报社会，努力为小康社会建设贡献力量。实现从“移动通信专家”到旨在提供“无所不能、无处不在的数字生态系统”的“移动信息专家”的跨越，完成由移动通信模式到到“无线＋互联”多业务综合运营模式的转变。
上述内容可以简要的归结为“新跨越”战略，即“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”。
国外大型通信企业财务集中状况对我们的启示
如果把国家的崛起和企业发展做一个有趣的比较，会发现有个共同点，就是不可避免的要面临内部结构的重大变革。英国的强盛时期是从1640年资产阶级革命胜利开始的，美国则是在北美印第安人的废墟上摆脱英国的统治后崛起，而日本成为发达国家则始于明治维新……变革是后进国家进入先进行列的必要条件。
作为一个全球市值最大的通信运营商，更应该具备一种宽广的全球视野和谦逊的胸怀，主动从同行业优秀企业中考虑标杆，通过对比查找发现不足。在众多的国际电信运营商中反复甄选，最终中国移动考虑了沃达丰公司作为战略选择的标杆企业。该企业是世界收入最大的移动通信运营商，在欧洲、中东、美州、非洲和亚太地区拥有27个国家的子公司。截至到2006年年末在网用户达到2.7亿，所服务的用户占全球用户总数25%。沃达丰还在另外14个国家联营移动业务。虽然该公司的注册地在英国，但目前只有约不到1%的用户来自英国本土，英国以外地区的子公司为集团贡献的业务收入比例达到87%以上。沃达丰无论是在经营管理还是在资本运作方面，都显示了其强大的竞争能力，被中国移动公司定位为标杆企业和跟踪分析的重点企业。
从公司所面临的内外部环境到最终选择的战略看，沃达丰公司和中国移动都有很多相似之处：
1、均面临严厉的市场监管：沃达丰公司面临众多监管方面的问题，由于其分公司多在欧洲，不但要遵守当地的法规还要遵守欧盟的法律，并且对于国外运营商，当地政府一般会采取对本地运营商保护的态度，因此沃达丰承受了很大的压力。同这种情况类似，中国电信市场从竞争与管制环境来看，管制政策不断完善，监管方式日趋科学，监管环境逐步规范；不但有通信管理部门的不对等监管，还有国资委、审计署、发改委、国务院监事会、税务总局等众多监管部门的日常监管，且各部门各有不同立场，给中国移动的日常经营造成巨大的压力。
2、均面临跨文化沟通整合难题：沃达丰公司由于跨于4大州，29个分公司。来自不同的文化背景和管理习惯，给集团统一管理带来了很大难度。而中国移动自2007年初收购了巴基斯坦巴克泰尔公司，开始迈出了国际化的步伐，并先后开办了英国和美国办事处。可以预料，中国移动将不可避免的遇到沃达丰一样的整合难题。
3、均面临市场饱和，需要到外部寻找新的利润增长点。从业务数据看，伴随着市场规模的不断扩大，特别是对农村增量市场的充分挖掘（在2006年，中国移动一半的新增用户来自于农村市场），中国移动如果再想进一步获取市场份额，难度会不断加大。当本土市场遇到增长瓶颈时候，执行贯彻国家“走出去”的战略将是一种必然的选择。
我们注意到，正是在这样一种宏观战略背景下，沃达丰公司在2002年启动了财务集中的战略方案，将财务管理权限上收，比如其设在德国的核算中心只有30多个人，却要核算全德国的通信业务，达到了令人惊叹的地步。
而且，财务集中管理在2006年的公司战略转型中又发挥了重要的作用。2006年5月20日，沃达丰发布了新战略，重新设定了公司的五个主要战略目标，分别是：A.在欧洲运营区域削减成本并且挖掘市场潜力；B.在新兴市场取得强劲的增长；C.提供满足用户全面通信需求的服务产品；D.整合资源提高回报率；E.对资本结构和股利政策进行战略平衡。从新的战略目标的设定可以看出，沃达丰终于改变了原来一直牢牢把持的国际化和移动专营原则，变得更加关注那些能够真正引导增长的市场目标上。在地理区域方面，沃达丰表现出对高成长地区电信市场的信心；在业务范围方面，沃达丰开始进军组合型、融合型业务市场。借助于2002年即已经开始实行的有效的全球财务集中管理模式，沃达丰顺利实现了战略重心的“大挪移”， 最大的变化有两点：一是将原来6大业务运营区域集中到两个部门，分别按欧洲部门和其他区域部门划分；二是成立了新业务和创新部门。同时。为了实现公司的五大战略目标，沃达丰为三个业务领域还分别制定财务目标，在战略转型方面开始了伟大的实践。
现有财务管理体制与企业战略的冲突
通过上述宏观战略的完整分析和国外同类企业的状况对比，我们很清楚的看到，面临激烈通信行业竞争的中国移动，在结束了宏观面的冷静分析并制定了企业发展的最终战略后，最后的着眼点必然是内部管理价值链的重新审视和打造。管理价值链是指，通过集中化管理和建设、组织构架调整等工作实现对业务发展的有力支撑，最终体现企业战略的顺利落地。它包括：战略管理、企业文化、组织流程、人力资源、财务管理和投资管理等方面。对于财务战线的工作者来说，客观分析现有财务管理体制的弊端，积极实践财务集中管理的理念成为了一项重大责任。
对照前述总体规划中“一个中国移动”战略构想和成为“移动信息专家”的战略目标，现有总部、省、市、县四级财务管理体制的突出问题存在于如下几个方面：
预算管理：现有的预算只是基于财务报表的预算，由于末端未和业务流紧密结合，不能从业务活动为起始评估预算的合理性，管理较为粗放。因此，尽管理论是基于总体战略规划编制预算，但实际的*作并没有体现战略在资源分配层面应该体现出的作用，预算未能有效保证战略落实所需资源。
报表管理：各地市乃至各省对同一件经济事项的财务处理经常不一致，直接导致汇总后的财务信息不能够准确体现企业的实际运营情况，另外外审部门由于分成太多的项目组，组和组之间缺乏有效交流，也间接导致未能发现部分处理不一样的经济业务。不一致的业务处理不但直接干扰了一个中国移动战略构想的落地，更使得信息有用性大大折扣，无法为企业的经营决策提供精确的信息支撑。
现金流管理：由于整体资金流覆盖了总部、省、市、县、营业网点等范围，资金在上述环节均存在不同程度的滞留现象，省公司、总部也未能高效的调度资金，影响了资金的使用效率。
分析管理：由于现有财务人员大量精力消耗在日常核算上，未能有足够的精力更新业务知识，因此，管理层经常对财务信息的有用性表示质疑，而一线财务人员即使对日常管理有自己的建议，也未能有足够的时间进行归纳整理。长期以往，一线财务人员总是得不到业务技能的更新，也不能很好的发挥财务参谋的作用，对整体员工素质的提升不利。
系统建设：由于各公司自己有本省的核算软件，并根据各自的实际情况开发了大量功能类似的财务外围软件，如固定资产、营业稽核、往来账核销、合同管理等，从而导致了大量资源在全集团范围内的重复浪费。而且，这些外围软件经常有大量的补丁软件，从而导致后期的软件整合过程中升级困难，带来大量的手工调整工作。
因此，上述不同方面都反映了现行财务管理体制已经无法满足战略目标实现的需求，迫切需要对现行的财务管理体制进行变革，从迫切性程度来说，核算管理层级过多是其中最迫切需要解决的问题。中国移动的思路是以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革。按照总体的规划，先启动省公司层面的财务核算集中，然后在未来几年内逐步过渡到全网在总部的集中核算。
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