国有商业银行机构改革中的人力资源管理变革
国有商业银行机构改革中的人力资源管理变革2008-7-7
摘 要 国有商业银行目前正在实施机构改革。本文认为，有效实现机构改革的战略目标，必须关注机构改革中的人力资源管理变革问题，使人力资源管理变革与机构改革相得益彰，共同促进国有商业银行的经营机制完善。
关键词 国有商业银行，机构改革，人力资源管理，变革
随着我国加入WTO和银行业全面对外开放时代的到来，国有商业银行加快了深化经营管理体制和机制改革的步伐。目前，国有商业银行以产权多元化和股份制改造为主要内容的制度层面的改革在国家主导下已经取得了阶段性成果，经营机制制度体系的创新也在加紧进行，其中，机构改革因其对优化资源配制方式和再造业务、管理流程的基础性作用而成为国有商业银行经营机制创新的核心内容。具体而言，国有商业银行机构改革主要从机构扁平化改革、业务垂直化改革、内设职能部门整合和营业网点优化配置四个方面进行。本文主要探讨机构改革中的人力资源管理变革问题。
一、国有商业银行机构改革带来人力资源管理新课题
通过机构改革，国有商业银行能够较好地解决管理链条长、经营成本高、决策效率低、市场响应速度慢等问题，有效提高经营管理水平和经济效益。然而由于改革涉及资源、职权的重新配置和部分员工的切身利益，带来了人员管理、培训、考核、激励等人力资源管理方面的新课题。只有审慎对待才能避免其负面影响，保证机构改革达到预期目标。
1.机构精简对员工关系管理和思想疏导的影响
国有商业银行的机构精简是伴随着优化员工结构、分流冗员、提高员工服务效率进行的。在这个过程中，部分员工离开了工作多年的工作岗位甚至与银行解除了劳动关系，部分员工工作性质发生了变化，还有部分员工的工作任务大幅度增加。这些变化都对员工的思想和士气造成影响，或者因担心失去工作岗位而对未来的出路忧心忡忡，或者对能否适应新的工作任务而焦躁不安，或者因工作任务加重而承受较大的心理压力，这些因素造成部分基层员工士气不高，思想不稳，甚至直接影响到机构精简的成效。
2.机构职能性质的变化对员工的业务素质的影响
业务流程再造和事业部改革打破了原有按照专业分工划分职能部门的工作模式，要求银行员工特别是部门中层经理人员必须具备更全面的业务素质和能力。已经习惯了“术业有专攻”的职能专家不得不面对更全面的工作挑战，需要处理更繁杂的业务问题，如果不能及时更新自己的知识结构，提高综合管理能力和业务素质，就无法满足新的部门设置条件下的工作需要。
3.扁平化和事业部改革对有效监督职业经理人的影响
一方面，国有商业银行消减中间层级的机构扁平化改革使上级机构的管理半径和管理幅度增加，这种情况下如何有效地对增加了的管理对象实施监督和控制是管理者必须面对的新问题；另一方面，以分权为重要特征的事业部改革弱化了对部门经理的直接管理，扩大了他的自主决策范围和管理自由度，如何在这种分权模式下加强对部门经理的监督管理，既能调动部门经理的主观能动性，又确保他的决策行为不偏离整体利益目标是改革过程中所面临的又一难题。
4.扁平化改革对员工职业生涯管理和激励机制创新的影响
机构精简和扁平化改革使结构层次变少了，管理岗位也相应变少，然而，由于历史原因，银行的员工大多把个人职业生涯发展或事业的成功定义为行政职务的提升，面对这种“缺乏层次的事业”、有限的提升空间，如何针对员工实施有效的职业生涯管理，促使他们通过发展自己的事业主动地推动银行目标的实现是一个新课题。在扁平化机构下，管理者能否有其他有效的激励手段作为职业生涯激励的补充，充分调动员工的积极性和主动性也是一个难题。
二、机构改革背景下的人力资源管理理念变革
当组织内外部环境相对稳定时，人力资源管理的功能、对象、手段、目标等相对稳定，但在机构改革的特殊时期，由于员工与工作的配置关系发生较大变化，对部分员工的切身利益也有一定；中击，人力资源管理对象、管理重点等都发生改变。因此，需要对人力资源管理理念和实践进行必要调整，以适应机构改革的需要。
1.管理对象：由关注“经济人”和“有限理性人”向关注“基于潜能的人”转变
虽然目前理论界对人的假设已有“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等多种观点，但人力资源管理实践和制度制订过程中，仍以“经济人”和“有限理性人”为主要前提。例如货币性的激励与惩罚制度、岗位制约与监督制度、强制休假或轮岗制度等制度或管理实践，都在一定程度上忽略了对人的潜能的关注。而人的潜能是巨大的，特别是在组织结构变革调整过程中，更需要关注人的潜能的发挥。一方面，通过机构精简和职能重组，组织内部的有效人力资源相应减少了，工作内容也发生重大变化，只有充分相信并调动人的工作潜力，才能胜任新的工作要求，用更少的人力创造出更大的生产力；另一方面，机构精简会直接影响部分员工的切身利益，在改革过程中，他们的消极情绪会被调动起来，平时被理性控制的负面潜能也可能释放出来对组织目标造成影响。因此，在机构改革过程中，既要注意激发员工的工作潜力，也要注意疏导员工的负面能量的释放，促使员工为组织的整体利益目标而努力。
2.管理目标：由重点关注组织目标的实现向重点关注员工目标与组织目标和谐发展转变
在组织环境稳定的机构当中，员工与组织目标之间的关系相对稳定。但在实施扁平化、机构精简等机构改革工作中，工作岗位、管理职位、工作性质的数量和内容变化，打破了原有员工利益和组织目标之间的平衡关系。部分员工的岗位没有了、发展通道变窄了、积累多年的工作技能突然无法适应工作需要了，必然会承受很大的心理压力，表现出焦虑、紧张、挫折等情绪，甚至出现与组织目标相冲突的消极或极端行为，加剧员工与组织之间的冲突，与机构改革所追求的提升组织绩效的目标背道而驰。因此，机构改革时期的人力资源管理应当更加关注组织目标与员工目标的和谐发展，充分认识到机构改革虽然不是以员工利益为代价来实现组织目标，但客观上确实会对部分员工造成影响，引起员工与组织的冲突，从而在人力资源管理目标确定时适当突出“员工利益”的取向，通过有效措施维护员工利益，争取员工对改革的支持，以配合机构改革工作，实现组织绩效和员工满意度的共同提升。
3.管理手段：人力资源激励方式的整合与冲突管理的应用
人力资源激励手段是运用组织内部各种资源，如薪酬、福利、更高的职务、挑战性工作、领导认可、舒适的工作环境等调动员工的工作积极性和主动性，发挥员工的工作潜能，提高组织绩效的方式。在机构改革过程中，由于岗位、职位的减少，工作强度的加大，原有利用职务晋升手段激励员工的方式受到限制，管理者必须重新调整各种管理资源，寻找变革时期激励方式的新组合，完善薪酬激励手段，创新职务激励和岗位激励方式，以维持或超越原有激励组合的水平和效果。同时，针对机构改革过程中出现的问题，引入冲突管理技术，通过加强与员工的沟通，强化劳动关系合规性管理、创建积极健康的企业文化等方式，化解变革中的冲突和矛盾，引导员工共同为机构改革的目标和组织的整体利益而努力。
三、改善人力资源管理的几点建议
针对国有商业银行机构改革对人力资源管理提出的新挑战，人力资源经理们要积极转变管理理念和思路，创新管理手段，加强管理变革，使人力资源管理能够配合机构改革的战略部署，共同实现完善国有商业银行经营管理机制，提高组织效率，提升银行绩效的目标。具体而言，可以从以下几方面入手做好变革中的人力资源管理工作：
一是推行员工参与制度。在机构改革前期调研和方案设计中，提高员工的参与度，听取员工对机构改革的建设性意见，加强与员工的沟通，让员工充分理解机构改革的必要性，认识到机构改革与自身长远利益的一致性，争取广大员工对改革的认同和配合。在机构变革的实施过程中，尊重员工的主动参与和选择权利，在人员分流时充分听取并尊重员工的个人意愿，坚持实施岗位双向选择和竞争上岗制度，维护员工的知情权、参与权、选择权和申辩权，以此化解、疏导员工可能因机构改革而产生的抵触情绪和消极行为。
二是创新职务管理和薪酬管理方式。借鉴国际先进商业银行的经验，加快推动岗位分类分级管理，研究旬“建新的以知识和技能为基础的岗位晋升和薪酬管理方式，在行政职务序列之外，为技术专家提供更适合的职业发展渠道，让员工的薪酬与自身所拥有的知识和技能挂钩，促进他们向专业领域纵深发展，同时，鼓励员工横向发展，学习新的技能，面对新的挑战，增加工作满意度，解决因机构改革使中间层次消减、管理职位减少而带来的职业发展受限和有效激励不足的问题。
三是多管齐下加强并完善员工的监督管理机制。针对实行事业部组织变革的部门经理人员权力较集中，监督控制难度较大的问题，加快建立与事业部相适应的财务管理系统，加强对事业部的财务约束和监督，同时引入人力资源管理、风险管理、财务管理和审计等重点岗位人员的派驻制，加强对部门经理的贴身服务，同时履行相应的监督职能。针对由于扁平化改革造成管理人员管理幅度扩大，无法及时了解和有效管理下级工作人员的问题，可通过完善员工考核机制，实行“360度”业绩评估方式，让更多熟悉员工工作表现的其他员工参与考评的方式来解决。
四是加强后续教育和技能培训。业务流程和机构改革使员工的工作内容甚至工作性质都发生了变化，增加了员工的工作压力和工作难度，人力资源经理应当有针对性地对员工进行技能的再培训。要注重培训的需求调查、选择合适的培训方式、加强培训的效果评价，通过技能培训，增强员工对新工作的适应性，让他们重新找回工作的自信，从被动地接受机构改革到主动地适应工作变化，实现组织效率和员工满意度的双重提高。
五是加强变革中的企业文化建设。通过创造适合银行实际情况，符合变革特殊阶段需要的积极向上的企业文化，可增强员工的凝聚力，提高员工对银行的认同感，培养对机构变革的责任感。企业文化的内容可包括宣传机构改革的目标和理念、创造纵向沟通和横向交流的氛围和环境、关注员工的生活和家庭等等。
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