新形势下中小型民营企业管理对策
新形势下中小型民营企业管理对策2008-7-9
我国中小型民营制造企业作为民营企业的重要组成部分，在20多年来的发展期间里，创造了大量的就业机会，吸纳了大量的下岗职工，相当程度地缓解了我国沉重的就业压力，同时向国家上交了大量税收，创造了大量的财富，为我国国民做出了积极贡献。但是，近几年，随着我国加入WTO，发达国家正在将制造产业向国外转移，国外制造行业龙头、各成熟的中小制造企业向发展家转移（我国是最重要的目的地，据统计，其中的85%是转移到我国），将使得竞争更加残酷，我国的民营制造企业特别是中小型制造企业（我国中小型民营制造企业的数量占整个制造行业的90%强）的发展乃至生存面临空前严重的威胁。其次全球性的通货膨胀更是使物资原料飞速上涨，大幅度地提高了制造成本和工人的工资，使以往中小型民营制造企业特别是劳动密集型的制造企业面临巨大的成本压力。再次，去年6月29号新颁布的《劳动合同法》，使中国企业可能遭遇股市下跌后的又一个“寒冬”，从表面上看，从前资方灵活机动式的用人机制被这次的法律彻底打破了，资方用人不再自由，并直接伴随着成本无法估计等高风险，更重要的是其平衡点选择错误，劳资双方都得不到保护。在种种新形势下，中小型民营制造企业的弊端日益暴露，对此，国内的学者纷纷提出“大力提高我国中小制造企业的技术创新能力和加强企业内部人力资源管理是其发展和生存的根本途径”。
技术创新
（一）技术创新的意义
技术创新是当前技术和经济生活中经常出现的名词，几十年来，人们将其作为一门一项工程来研究，直到现在，对其也没有一个统一的界定。一般认为技术创新分为两种——技术创新（指的是产品创新和工艺创新）和组织管理创新。对于企业而言，技术创新的重要意义在于有助于提高企业的竞争力。企业要想在市场竞争中生存下来，必须能够获利，而企业要长期生存和发展必须有某种竞争优势方能获得高于行业平均水平的利润率。竞争优势是通过“制造差别化”以战胜竞争对手而获得的。企业可以利用自己研究开发的优势，在产品的品种、质量、性能等方面制造差别化，也可以利用先进的工艺设备，通过大规模生产降低产品成本，建立同等质量下的低价格优势，还可以通过提升流通领域的能力，通过优质的售后服务创造服务方面的差别化。不管哪一种差别化都能获得竞争优势，而任何一种差别化都离不开技术创新。如今，随着世界经济一体化进程的加快，企业间的竞争已超越规模、超越国界。因此，可以这么说，对企业而言，要么创新，要么死亡。
2003年，是海尔集团创业19周年。19年来，海尔集团通过自己的努力，确立了在国际家电业的优势地位，在世界经济舞台上展示了中华民族自强不息的时代风采，锻造出了一个世界知名的品牌。一方面，海尔集团进一步完善了从市场信息采集——产品企划——外观设计——模型制造——模具开发——到批量生产的信息同步开发平台，大大缩短了新产品开发周期。在此平台的支持下，2003年，海尔集团共完成新产品新技术开发406项，74项已通过鉴定，其中46项达到了国际领先水平，28项 达到国际先进水平，新产品产值率、高新技术产值率均达到了80%以上；另一方面，海尔集团涉足新领域，开创新产业，培育新的经济增长点，其中，“废旧家电资源化综合利用成套技术”已顺利通过863专家组的验收。以该项目为依托，为打破国外的绿色技术壁垒，海尔集团公司从公司战略发展的角度出发，整合相关资源，在研发本部建立了“废旧家电技术研究中心”，研究适合中国国情和废旧家电处理技术和工艺，并协助政府制定相关的政策法规和行业标准。
（二）技术创新的措施
1、提高创新成果的技术含量，实施核心技术创新战略。
在整合战略资源的基础上，注重基础，实现产品技术升值。基础研究即核心技术研究，它没有具体的产品发布目标，也不要求短期内实现获利；但其潜在的技术竞争力和行业引导力则是在为企业未来的做准备。
开发属于自己的核心技术、专利产权，制定相关的产业标准，实施核心技术创新。核心技术是一种富有战略性、长远性且在技术领域起着关键作用的技术，其概念、、原理可以嫁接、移植、和带动其他技术，以此形成技术集群式发展状况。
（1）加强企业技术创新的后续开发能力，通过有核心技术构筑的技术平台带动技术的整体发展，建立产品的技术优势；
（2）将其他相关的技术创新成果与核心技术创新进行互相渗透、整合，形成关联技术群，利用技术互补关系分散创新风险，使资源使用最优化，实现范围。
2、结合企业自身实际，建立企业持续创新模式
要从客观上要求企业必须有持续的创新能力，才能建立自己的持续技术创新经济体系，获得更大的发展空间。
3、有针对性地建立持续创新模式
所谓持续技术创新，即企业在一个相当长的时间内，持续不断地推出新的技术创新项目，并不断实现创新经济效益的过程。它最大的优点就是克服了以往企业进入创新成果实施阶段后，自身生产体系越来越刚性，产品日益标准化，导致创新动力下降的毛病。它主要由产品家族创新和战略技术创新组成，前者是指企业从事一系列技术相关的产品创新活动，后者是企业从一个产品家族创新向另一个产品家族创新过渡的技术创新过程，这两种创新过程交替连续进行，就形成了企业的持续技术创新模式。
4、建立科学的技术创新运作机制
建立确保资金和知识投入的风险保障机制，是企业进行技术创新的必要前提；建立科学的企业技术创新决策机制。
5、优化企业技术创新的外部环境
人力资源管理
（一）我国民营企业人人力资源管理的现状
1、民营企业家的自身问题
（1）民营企业家的管理权力缺乏制约。
民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。
（2）民营企业家的素质参差不齐。
除了一些集团化发展的企业及一些从事高行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低；对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。
2、缺乏人力资源的战略规划
我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。号称创百年企业还只是纸上谈兵。
3、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
4、强调管理，激励手段单一
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。
5、民营企业资源匮乏，难以网罗人才
很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容： 捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。
（二）人力资源管理的对策
中小型民营制造企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，我认为，出路就在于重视和实施个性化管理。
1、将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中
应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。
2、提高民营企业家的素质
民营企业主应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
3、建立合理合法的雇佣合同制
改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。
4、广开入口，建立多种招聘渠道， 建立吸引人才的机制
作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。
5、全方位构件人力资源管理体系，强调“以人为本”的管理理念
人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。
“以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。
企业文化
（一）企业文化三大误区
1、CIS式的企业文化
CIS（corporate identity strategy）企业形象战略是先于企业文化进入中国的一种理论，严格意义上来说，它并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法。
2、思想式的企业文化
中国企业改革已经进行了几十年，但对于企业文化的理解却依然如旧，政治思想式的企业文化观点根深蒂固，企业文化虽然不叫思想政治工作，但依然带有政治的色彩在里边，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义，是务虚的最直接原因。
3、全盘西化的企业文化
在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多“海归派”也特别值钱。
（二）塑造适合本企业发展的企业文化
在这个方面，我个人认为，中国的中小制造企业，特别是想要创造品牌的企业，应该多向临国日本学习，日本在学习西方优秀管理方法的同时，并不全部抛弃固有的儒学东方文化，而是将两者很好的结合在了一起，结合各个企业的不同实际情况，塑造个性的企业文化：“以和为贵”的经营理念，强调团体内部的和谐与共同进取精神，使企业或组织形成上下团结一致、内和外争，家族色彩浓厚的命运共同体：“以人为本”的经营理念，重视“人”在企业中发挥的作用，使企业职工心甘情愿地为企业效力：“以德为先”的经营理念，强调正人先正己的管理者作风。
如果我国中小型民营制造企业能够很好地做到上面几点的话，他们的技术创新能力和人力资源管理能力在原有的基础上应该可以有一定程度的提高，那么在越来越恶劣的生存环境中就可以取得一定优势下去。
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