基于战略联盟的企业价值链整合
基于战略联盟的企业价值链整合2008-7-10
摘 要：随着客户竞争的加剧，专业化分工与合作的战略联盟成为企业获取竞争优势的主要途径。为了降低成本，联盟成员企业必须进行价值链的系统整合。本文就从企业价值链的界定、企业价值链的整合及整合过程中的注意问题三个方面，探讨了基于战略联盟的企业价值链整合。
关键词：战略联盟 价值链 价值链整合
在全球范围内，由于市场竞争的日趋激烈，关于竞争的理念也在发生着变化，从最初的“零和博弈”式竞争逐渐转变为“合作双赢”式竞争，由竞争走向合作。因此战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。它是一种市场和企业组织并行的战略模式。战略联盟能为企业带来高利益，是因为它可以使企业尽量避免自身薄弱的价值链环节可能带来的不利影响，转而利用联盟伙伴的优势价值链环节，最大效用地达到了取长补短的效果。
有关价值链的界定
哈佛商学院的迈克尔？波特于 1985 年在其所著《竞争优势》中首次提出价值链的概念。他认为企业的每项生产经营活动都可以创造价值，如研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等。这些相互关联的活动便构成了企业创造价值的一个动态过程，即价值链，它形成企业竞争优势的主要来源。根据产品实体在价值链中各个环节的流转程序，企业的价值创造过程可以分为“上游环节”和“下游环节”以及中间的生产性活动，如图1.可以把材料供应、产品开发归入到“上游环节”；把储运、营销和服务归入“下游环节”；而把产品生产加工过程归入到企业生产性活动。上游环节的经济活动围绕产品进行，产品技术特征在价值增值中起决定性作用；下游环节围绕客户进行，营销管理在价值增值中起决定性作用；生产性活动则主要是把原材料转化为产品而带来的价值增值部分。
对于具体企业而言，要想及时抓住市场机遇，就应该重新审视自己所参与的价值过程，从功能和成本中比较，研究在那些价值链环节上企业具有竞争优势，从而能集中力量培育并发展这种优势，只要企业抓住了优势价值链环节，也就抓住了市场。在竞争日益激烈的今天，只有进一步优化企业的价值链，就能带来更多的利益。已有的研究表明战略联盟已经成为企业进行价值链优化，增加竞争实力的必然趋势之一。
联盟企业价值链的整合
随着技术的不断进步，产品加工专业程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂，一家企业除非具有非常充分的资金和技术实力，否则很难独自完成从产品的开发到销售的整个过程。于是企业不得不放弃某些价值链上的薄弱环节，重点发展自己的优势环节，因此市场上就出现了许多相对独立的、具有一定比较优势的增值环节。此时，企业的首要任务就是找寻一个或多个合适的联盟伙伴来弥补自身的价值链空缺，于是出现了新的市场机会——价值链的整合，即重新设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在以消费者为主导的市场上，消费者的口味变化得越来越快，市场也越来越细分，许多商品都变得很有时尚性。实践证明，谁能更先一步进入市场谁就能先一步抢占商机，就能优先获得竞争优势，战略联盟正因为其实施速度快、风险低而受到企业的亲睐。因此，通过战略联盟来进行企业价值链的优化组合就显得十分的重要。这种情况在一些技术密集型制造行业如电子、汽车、机械制造等行业尤为突出。
根据波特的价值链理论的广泛应用以及各企业实施战略联盟的
页:
[1]
