巧用员工“职业周期”留人（下）
巧用员工“职业周期”留人（下）2008-7-11
赞赏和激励他们的创新意识和成功的冲动，从工作任务扩大化和工作内容丰富化上逐渐提升个人的胜任能力，给他机会，给他成才之路，给他成功的阶梯。
3.以培训促进持续发展：培训会使员工体会到企业对他们的关心，使其接受并内化组织的价值观。为此，企业应将培训视作获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，进行精心设计与组织。
四、求出期——关注待遇
员工侧重于对工作待遇的观察，思维模式中高频率出现的关键字是“做了什么”。这里所谓的待遇包含了自己内心设定的“期望待遇”和上级承诺或公司文化默认的“待遇标准”以及自认为与自己形成对比乃至竞争的同事的待遇状况，诸如公司谁获得了什么、什么公平、什么不公平之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，“怀才不遇”成为高频体验的情绪，在行为方式中表现出“狡兔三窟”的倾向，表现自己，说服上级或高层，赢得同情与理解，寻找出路或退路是主要的行为动机。
现代社会学认为，人的需要是分层次的：第一层是“生存”，第二层是“交际”，第三层是“发展”。相应地剖析留人的三种途径——高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁，但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。所以，对于人才来说，报酬不仅是物质上的，更是地位和成就的象征。
通常的做法是：
1.薪酬的激励性：一是将企业的起点工资水平甚至整体工资水平提高一定幅度，使其在一定时期内虽然增速较慢，但都保持在市场工资水平之上。这样做固然会提高企业的工资水平，增加成本，但如果企业改变招聘政策，提高招聘人才的综合素质水平，则可以弥补这一缺陷。二是使企业的起点工资维持较低的水平，但同时改革工资增长机制，使进入企业的人才在今后时期的工资增长与其职业能力水平及市场工资水平的增长保持同步，甚至略高。该策略运作的机理是企业内各类人才职业能力的成长速度不同，与之相适应的工资增长机制也应不同，但企业需要建立起完善的能力、业绩评价考核机制，以保证机制的公平性。
2.薪酬的公平合理性：一是同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基本相同；二是同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比，使员工感到自己与同事间在付出和所得的关系上是合理的；三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的员工间的薪酬水平上是合理的。
3.薪酬的长期性：一是利润分享计划，即按企业的盈利状况付给人才相应比例的报酬，它又分为现金分享和递延分享。二是股票计划，即以优惠价格向本企业人才出售股票，使其拥有一定数量的本企业股票，以期人才与企业共享利益，共担风险。三是股票期权计划，即人才在一段时期内拥有按某一约定价格购买一定数量本企业股票的权利。长期激励策略可以大大增加人才的离职成本，还是一种较为隐性的高薪方式。
4.薪酬的差异性：对于不同年龄段的人才，企业应实施各有侧重点的激励对策。对青年人才应加大其报酬中激励工资的比重，同时帮助他们制定出个人效用最大化的分配方案，如选择培训计划或部分福利货币化等；对于中年及之后阶段的人才其报酬既要稳定，又要富有弹性，报酬结构中应加大长期激励的比例。同时，福利要增大选择的余地，尽可能引入停（带）薪休假、子女教育津贴、保险及退休金计划等，将福利消费有效地转化为激励因素，最大限度地满足人才的差异化需求。此外，还要通过岗位评估等科学方式，突出关键岗位、骨干人才的薪酬激励力度，使公司的薪酬政策向职能导向、业绩导向倾斜。
五、求联期——关注价值
员工侧重于对长期价值的观察，思维模式中高频率出现的关键字是与公司保持或者变成什么关系。这里所谓的关系包含了自己内心设定的期望关系、公司人际关系规则和自认为可以与公司重新建立的关系类型，诸如还能从公司获取什么、还能与公司怎么样、与公司彼此还能互相有什么价值之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，追求“柳暗花明”成为高频体验的内心冲动，在行为方式上具有“脱胎换骨”的倾向，重新整饰自己、说服上级或高层赢得同情与理解，调整人际关系结构，与公司利益相关联成为主要的行为动机，为了证明自己值得与公司保持长期的良性联系，往往出现较长时期的克制行为。如果不能继续与公司维持这种关系，则只用选择离开，如有某种利益可以维持这种关系，则希望建立自己认同的正式或非正式的小团体。
这是员工职业周期中最为复杂的阶段，此时的留人策略就是目前企业在津津乐道而又勉为其难的“文化留人”。
文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，也会重视追求发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。
文化留人的着眼点是人才的内心世界，核心是激发人才的正向情感，消除消极情绪。人才情感需要的满足是企业凝聚力和向心力的源泉。管理心理学研究表明，当员工对组织没有认同感和归属感时，其所作所为只对自己负责，当员工对组织有较强的归属感时，才会对组织负责。
通常的做法是：
1.培育以共同价值观为核心的企业文化：健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐的企业氛围和精神，使员工与企业形成坚不可摧的利益共同体，是企业留住人才的制胜法宝。如果在企业内部上下级间、部门间、同事间能营造一种互相理解、互相尊重的气氛，使每个人都获得尊重和认可的需求，就可以说具有了“留人”的吸引力。
2.树立管理者的个人魅力：一是领导者个人的品质和诚实程度要有言必信、行必果的信誉，以理处事，以诚待人，以实务事，以个人的品德魅力吸引人才；二是领导者要树立服务意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对人才应尽可能地授权，给予其必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。
3.建立无边界沟通的文化：“通则不痛，痛则不通”，一个能留住人才、蓬勃发展的企业也会是一个上下级间、同级间有着良好沟通的企业。沟通不仅是一种工具，它更代表一个企业的精神面貌，即企业的每个成员都能充分、有效地共享信息，从而营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。实践表明，增强人才间的社交联系，往往能明显降低人才的流失率，因为若要离开企业，就会失去自己在企业内建立的社交关系。
4.建立留人的“平台”：企业内部的环境对于每一个人来说都应该是公平的，合理地用人是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。
要了解每一位人才，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，激活每一个员工的个人潜力、创新潜力、成功潜力，从而留住那些有利于企业发展、有利于企业素质的提高和人力资源利用、有利于企业经营管理效率的战略性人才。
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