中国企业跨国并购中的文化整合
中国企业跨国并购中的文化整合2008-7-17
一、跨国并购和文化整合的基本概念
（一）跨国并购与并购整合
跨国并购是跨国收购和跨国合并的总称，是指一国为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国的企业的所有资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
整合是指调整公司的组合要素，使其融为一体的过程。并购整合，是指将两个或者多个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。并购后的整合是一个很重要的阶段，并购成功与否在更大程度上依靠并购后的整合。
（二）企业文化及其差异
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等，它主要包括企业的物质文化、制度文化和精神文化。
在跨国并购交易的双方企业，由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同，不同企业在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异，而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大并购双方的文化距离。结合企业文化的相关内容，我们可以得出跨国并购企业间的文化差异体现在三个方面：精神文化差异、制度文化差异、物质文化差异。
二、跨国并购中文化整合的必要性
（一）跨国并购中的文化差异风险
跨国并购的文化差异风险，是指因企业文化和国家文化的双重文化差异及其产生的组织之间的缺乏了解而对其并购后的整合和正常业务经营构成的潜在威胁。
通常认为，企业文化包括有内向外四个内容层次：即价值观取向、经营管理观念、经营制度和工作程序。据此，可以把企业并购整合过程中的文化差异风险分为以下几类。
1.价值观取向差异风险
这类风险最有可能发生在混合并购或进行跨国并购时。经营事业不同，文化形成的过程也存在很大差异。跨国并购时，企业文化由于受各自国家社会、民族、文化的不同影响而各自不相同。价值观差异和冲突越大，导致的文化风险也就越大。这种价值观上的冲突是最难以调和的，对企业并购的成功与否产生的影响也最大。
2.经营观念层差异风险
这种风险最易发生在企业进行横向并购时。经营管理观念和经营管理作风是企业在长期的经营管理实践中沉淀下来的经营管理传统。所以，以新企业为并购目标的并购文化风险就相对要小一些，而对历史悠久的老企业为目标的并购的文化风险就会要高一些。
3.经营制度层差异风险
这个层次上的文化风险较小。企业的经营管理制度和经营管理程序在大多数企业（尤其是处于同以产业的企业）中存在较大共性，例如等级式的组织结构、目标管理、全面质量管理等。即使并购各方在经营管理制定和程序上存在较大的冲突，由于经营管理制度和程序的相对易于改变，也可以通过对其做出某些变更而降低文化风险。
4.工作程序层差异风险
这种“文化风险”很小，一般来说，并购各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作标准和工作程序来避免。
“跨国并购的最终目标是提升企业的核心能力、强化竞争优势、创造新增价值。想要实现这一目标，单是财务上的联结和有形资产的整合是远远不够的，必须通过文化整合创造一种良好的文化气氛。”国外学者通过研究发现文化因素对并购成败的影响巨大。美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构，对兼并失败原因的研究结果表明，忽视兼并双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的整合，是兼并失败的重要原因之一。只有通过文化整合，把新型的文化作为催化剂与粘合剂，发挥新型文化同一性与能动性的功能，才能对企业拥有的各种内外资源，进行有效配置，才能够在并购双方之间以及并购企业内部创造一种积极的氛围，从而淡化企业文化差异的消极影响，有效实现核心能力在并购双方的单向或双向移动。
（二）跨国并购文化整合能够减少文化差异造成的文化冲突
跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突，所以文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，文化冲突已经成为并购战略成功转变的关键障碍。它可以导致被并购方员工的低承诺和不合作，被并购企业高层经理离职率上升。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因，跨国并购文化冲突管理是跨国并购文化整合的关键。因此并购后的企业在进行整合时，应根据双方文化的优劣采取正确的文化整合方式，文化冲突在此过程中必将逐步消亡，最终将会走向文化融合。
（三）跨国并购文化整合能够增加文化差异可能创造的文化价值
跨文化边际域利用文化差异站率能购产生竞争优势，即在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。跨文化的优势来源于多样性，如图表1所示：
所以，在跨国并购中应采取积极的解决文化差异的方法来创造文化价值。其实文化差异本身就是一项稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。Larsson&Finkelstein的研究认为：跨国并购意味着更高的并购潜在价值，更低的员工抑制和流失率，但在组织整合方面需要克服一些困难。文化差异是导致冲突还是创造价值，要看并购双方对文化差异的处理。并购不同文化国家的企业可以了解和获得其他企业文化传统的精髓，通过文化整合活动继而提高并购后的跨国联合企业的绩效，因此，跨国并购可以被视为跨国公司（或东道国企业）获取本国文化所缺少的企业文化素质的有效途径。
三、中国企业跨国并购中文化整合的战略选择
1.在实施并购前进行文化审慎调查，充分了解与被并购企业的文化差异
企业文化大师Schein认为，要避免并购后的摩擦，要求两家公司在并购前充分评估对方，在试图进行改革前先实实在在地看清楚当前的现实。从全球并购活动的实践来看，许多企业在进行并购时往往过于专注于战略经济方面的考虑，而忽视了并购双方的文化差异可能引起的问题，还有许多企业容易夸大双方的文化差异，从而放弃了可能创造巨大协同效应的并购机会。要避免这些状况，企业的文化整合应该始于并购之前，对文化进行审慎调查。
2.大力培养跨文化管理人才，加强文化敏感性训练
对我国而言，胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营人才的瓶颈是外语沟通能力差，对外国的文化了解偏少，这就需要对人才进行培训，同时加强与国外的文化交流与合作。
企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略：追随文化策略和创新文化策略。对我国企业的跨国经营而言，实力远不能与西方大公司相比拟，追随文化策略无疑是友好且有效率的方式，即学习东道国的文化。并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。
3.认真分析和评估中外文化的异同，选择合适的整合模式，实现与东道国文化和目标企业文化的有机整合
在理性的跨国并购中，文化整合模式的选择必须按照并购双方的企业文化的发达程度而不是单纯的力量对比来决定，根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，结合并购中的文化整合模式，中国企业在跨国并购的文化整合过程中可运用融合、隔离、同化和引进四种模式，可见表2。
（1）融合模式。当中国企业和外国企业的文化都处于低级阶段时，可以采用融合模式。具体做法是：首先对中外企业的文化进行科学系统、客观公正的评估，然后根据评估结果，剔除两种文化中不合理的部分，而对两者的精华部分进行科学的整合，并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。这样产生的企业文化是并购双方某些文化要素的相互渗透和共享，因而具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优势，能更好的推动新企业的发展。
（2）隔离模式。当中国企业和外国企业的文化都处于高级阶段时，可以采取隔离模式。因为并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固，并取得了巨大的成功，任何一方都不项改变自己已有的企业文化，如果强制执行只会阻碍并购后的整合，甚至并购结果。所以实行“一企两制”，即允许它们保持自己的特点和相互的独立性，鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作，互补有无。
（3）同化模式。当中国企业的文化处于高级阶段而外国企业的文化处于低级阶段时，可以采取引进模式。这种模式要求被收购企业放弃自己的文化而成为并购企业的一部分，因此需要得到被并购企业的认可。在运用这种模式时，要注意：在决定采取文化整合模式时，中国企业要慎重地进行可行性分析，确定自己能够担负企业文化重塑的重任，并能充分适应和促进新公司的发展。
（4）引进模式。当中国企业的文化处于低级阶段而外国企业的文化处于高级阶段时，可以采取引进模式。虽然中国企业是并购的胜利者，但是根据利益最大化的经济原则，中国企业应从整个企业的大局着眼，对外国企业的长处予以充分的肯定，虚心向对方学习其文化的合理部分，这种做法必然会赢得外国企业员工的满意和支持，为企业文化的全面整合奠定坚实的情感基础，从而使企业文化的整合实现软着陆。
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